Manifesto

1 – le rapport au travail et les aspirations des collaborateurs changent en profondeur, pour la première fois « la rue » est en avance sur les organisations (qui s’en trouvent de plus en plus ringardisées)

2 – les générations de patron(ne)s actuellement en fonction n’ont, pour la plupart, l’expérience que du command & control… le défi de la transformation culturelle, pour eux, est immense

3 – le (ré)engagement et l’empowerment de chacun(e) est le seul véritable enjeu ; la transformation des comportements individuels & collectifs une (très) bonne piste à explorer

4 – les organisations et les dirigeants (le symbole qu’ils représentent) n’ont (presque) plus aucun crédit aux yeux des collaborateurs ; leur exemplarité nécessaire n’est souvent plus suffisante pour (re)mettre en mouvement

5 – la transformation culturelle ébranle la culture (de votre) d’entreprise : ses valeurs, ses structures, ses modes d’organisation et de collaboration ; elle brouille les codes de comportements implicites ; elle sape la cohésion à/de l’intérieur

6 – transformer la culture d’une entreprise c’est travailler sur “l’énergie relationnelle” (Kim Cameron) du système d’interactions qu’elle représente

7 – pour identifier les leviers comportementaux à travailler pour accélérer la transformation culturelle d’une organisation et le réengagement, il faut d’abord évaluer la présence (conscience), le mouvement (énergie) et l’investissement (implication) de chacun(e)

8 – à l’heure où nos concitoyens se posent de plus en plus la question du sens de “faire société” ensemble, les entreprises n’en sont qu’une chambre d’écho parmi d’autres

9 – chacun(e) doit être exemplaire à la place qui est la sienne

10 – (en matière de transformation culturelle d’une organisation aussi) le courage d’agir et de parler des vrais sujets est ce qui fait souvent toute la différence

11 – la transformation culturelle d’une organisation est une pratique régulière, individuelle et collective

12 – pour faire grandir ses collaborateurs (1) il faut croire en eux, (2) leur faire prendre conscience de leur potentiel, (3) stimuler de manière holistique leur DOING (savoir-faire), leur BEING (savoir-être), leur KNOWING (savoirs) et leur FEELING (savoir-ressentir)

13 – l’action est le vrai pouvoir qui libère

14 – les mots ont un pouvoir formatif : nous créons le monde que nous appelons « réel » avec nos mots et nos histoires ; ceux que vous utilisez guident ce que vous remarquez dans le monde et comment vous l’interprétez

15 – c’est le moment de passer d’une équation “gratification + consultation” à celle de “considération + contribution”

16 – il faut rester apprenant, tout le temps, de tout le monde, de tout ; “ Stay a learner !” c’est Donella Meadows qui le dit (depuis très longtemps)

17 – on n’apprend que si on se questionne

18 – une transformation culturelle réussie est réjouissante

19 – (en matière de transformation culturelle encore plus qu’ailleurs) il n’y a plus aucune certitude

20 – les organisations centrées sur le déploiement de leurs meilleurs pratiques et comportements plutôt que sur la résolution de problèmes créent une véritable dynamique de transformation qui auto-entretient le mouvement vers l’avant : on avance et en même temps on est de plus en plus sûrs de notre capacité à aller de l’avant, de moins en moins résistants… et de plus en plus motivés

21 – “à une époque de supercherie universelle, dire la vérité est un acte révolutionnaire” George Orwell

22 – développer ses soft skills rend plus résilient et plus agile, c’est une nécessité dans un monde qui devient de plus en plus « volatile, incertain, complexe, ambigu » (VUCA) et « augmenté » par le déploiement à plus ou moins brève échéance de l’intelligence artificielle

23 – dans les organisations il faut surtout libérer la parole (ce qui peut être dit) et le ton (comment)

24 – pour réussir une grande aventure il suffit presque de savoir bien la raconter, encore et encore, en rappelant le contexte, en (re)donnant les clés, en racontant sans cesse la belle histoire à laquelle chacun(s) est en train de contribuer

25 – la transformation culturelle est une émergence, elle ne peut pas se décréter ; il faut travailler le contexte et les conditions propices : favoriser la transparence, la confiance, la disponibilité, la solidarité, le jeu et l’expérimentation, l’autonomie, le courage et l’audace, l’ouverture, l’apprentissage permanent, l’échec comme un droit (et un devoir)…

26 – la transformation culturelle d’une organisation naît de l’accumulation, pas de la rupture

27 – (en matière de transformation culturelle plus particulièrement) il faut maîtriser le temps, donner du rythme, proposer un tempo, jouer sur le temps long et court, organiser des temps forts

28 – la « générativité » de toutes les activités et de toutes les expériences proposées dans le cadre d’une accélération de transformation culturelle est déterminante ; c’est elle qui met les collaborateurs en capacité libre et indépendante de créer, de produire, s’affirmer, (se) transformer, à titre individuel et collectif ; c’est elle qui fait de chacun(e) un contributeur capable d’alimenter le reste du processus et les autres collaborateurs, capable de s’engager dans la transformation ; c’est elle qui (re)distribue le pouvoir d’agir

29 – pour accélérer la transformation culturelle d’une organisation il ne faut partir qu’avec les volontaires, TOUS les volontaires, quels que soient leur âge, leur fonction, leur expertise

30 – pour déjouer les croyances et les représentations bloquantes, rien de tel que les détours et les transpositions

31 – “chaque jour est un bon jour” Yunmen Wenyan

32 – (Always) “Start with Why”, c’est Simon Sinek qui le dit

33 – il vaut mieux quelques collaborateurs volontaires et en marche que tous restent spectateurs

34 – « Le spectacle est le discours ininterrompu que l’ordre présent tient sur lui-même, son monologue élogieux. C’est l’autoportrait du pouvoir […]. L’aliénation du spectateur au profit de l’objet contemplé […] s’exprime ainsi : plus il contemple, moins il vit ; plus il accepte de se reconnaître dans les images dominantes du besoin, moins il comprend sa propre existence et son propre désir. » Guy Debord

35 – chacun(e) doit avoir l’humilité de croire que l’intelligence est collective et qu’il n’est là que pour la faciliter

36 – à toutes celles et ceux qui répètent inlassablement qu’ils n’ont pas le temps, rappeler qu’on atteint 80% de ses résultats avec au plus 20% de ses efforts (principe de Pareto) et que plus on se donne du temps pour faire quelque chose… plus cela nous prend du temps de le réaliser (loi de Parkinson)

37 – le climat de défiance s’installe vite dans une organisation ; alimenté par les sceptiques, par ceux qui n’y ont pas intérêt, par ceux qui pensent qu’ils n’auront pas le temps même si cela a l’air intéressant, ou encore par la mémoire de l’entreprise (celle des projets qui n’ont pas abouti) ; cette défiance est votre ennemi

38 – les stratégies de transformation culturelle top-down sont directives, basées sur des réorganisations matricielles, des listes de (nouvelles) valeurs à afficher dans les cafétérias et sur des injonctions souvent contradictoires ; elles sont vouées à l’échec

39 – vive le cerveau droit : intuitif, créatif, joueur, inspirant, agile, en lien…

40 – (en matière de transformation culturelle aussi) il faut (re)donner “l’envie d’avoir envie”

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